Possono iscriversi tra i Seller le Imprese Sociali, Cooperative di produzione e lavoro e tutti gli operatori dell’Economia Sociale che propongono beni e servizi al mercato.

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Possono iscriversi tra i Buyer le Imprese, Istituzioni/Enti Privati, Associazioni, Federazioni e Fondazioni, interessate a servizi e prodotti offerti dal mondo dell’Economia Sociale.

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L’investimento nel procurement come strategia di crescita

Andrea Di Turi intervista Claudio Gatti, Logistics&Partnerships Head of Department di Save the Children

Gatti Claudio Save the Children Italia

Save the Children è una delle più grandi Ong (organizzazioni non governative) del nostro Paese. È anche una di quelle che da tempo ha deciso di investire nella funzione acquisti, consapevole dell’importanza che essa riveste strategicamente. Ne parliamo con Claudio Gatti, da circa due anni e mezzo responsabile del dipartimento Logistica, procurement e partnerships in Save the Children Italia.

La funzione acquisti nel non profit: a che punto siamo oggi in Italia?
Negli ultimi dieci anni è in atto un’accelerazione nel percorso di professionalizzazione nell’ambito degli acquisti anche nel non profit. Mentre prima erano spesso demandati all’amministrazione, perché considerati di importanza relativa e non bisognosi di un’expertise specifica.

Cos’è cambiato in questo periodo?
Si è capito che non è affatto vero che tra comprare “bene” e “male” non c’è differenza. Come incide l’euro in più raccolto dal donatore, così incide se spendo di più o di meno per comprare beni e servizi. Sembra una banalità, infatti la difficoltà principale non è spiegare il concetto ma implementarlo. Perché in una organizzazione non profit l’attenzione della struttura, dei soci, insomma di tutti, spesso non è su questi aspetti, bensì sulla raccolta fondi o sugli stessi progetti. Per cui ritagliare una dignità separata per la funzione acquisti è complicato. Bisogna invece investire per crescere anche sul fronte del procurement, spiegando che è necessario porvi un’attenzione particolare.

Come si fa a spiegare l’importanza di investire nel procurement?
Spesso la leva per farlo è l’esempio. Nel non profit è diffusa la convinzione che a comprare, e a fare le trattative, siamo capaci tutti. Invece un ufficio acquisti implica l’utilizzo di tools, l’applicazione di procedure che richiedono formazione, esperienza, una struttura dedicata. È un percorso.

Com’è organizzata la funzione acquisti in Save the Children Italia?
Premesso che la nostra è una organizzazione estremamente evoluta, che fa parte di una famiglia internazionale con una storia secolare (Save the Children è stata fondata nel 1919, ndr) ed è dotata di strumenti gestionali importanti, siamo partiti con una struttura di ufficio acquisti decentralizzata. Di fatto con dei buyer per specifici settori, ovvero degli specialist di categorie merceologiche incardinati nei rispettivi dipartimenti. In seguito non abbiamo cambiato completamente questa situazione ma l’abbiamo, diciamo, corretta: gli specialist non sono stati aboliti, perché data la nostra specificità sono un meccanismo che può funzionare, ma abbiamo creato un organismo di coordinamento centrale, all’interno del dipartimento Logistica, procurement e partnerships. Composto oggi da una quindicina di persone, ha quattro persone dedicate all’ufficio acquisti, di cui due full-time.
Oltre che per i motivi facilmente immaginabili, ad esempio la creazione di procedure e di buone pratiche o l’avere una reportistica dedicata, lo abbiamo fatto perché il limite con gli specialist è una sorta di conflitto di interessi di natura tecnica. Mi spiego: se, ad esempio, chi fa il buyer per i prodotti grafici è un grafico, le sue scelte saranno condizionate dalla sua prospettiva professionale e potrebbero privilegiare soluzioni che non necessariamente sono le migliori per l’organizzazione nel suo complesso. Sempre tenendo presente che la nostra mission non è fare profitto, per cui risparmiare è giusto ma non bisogna eccedere.

Ma una struttura simile è trasferibile in realtà più piccole?
Occorre prima di tutto superare un ostacolo psicologico: convincerle che certi processi non sono appannaggio solo dei grandi. E mostrare che si può risparmiare, anche tanto. Le realtà più grandi, poi, possono dare una mano in termini di capacity building, introducendo tools e procedure di base, anche sotto forma di training on the job di fatto nell’ambito di rapporti di collaborazione e partnership. Un’altra soluzione è quella di partire con un’attività di consulenza esterna, molto mirata. Successivamente, sulla base dei risultati raggiunti, spesso accade che la piccola organizzazione sia invogliata a strutturarsi internamente.

Prima di arrivare al non profit lei ha maturato un’esperienza decennale in aziende industriali, anche molto grandi. Cos’ha portato con sé in questo passaggio?
Una delle cose principali che mi porto dietro, e che a volte spiazza il fornitore non abituato a trattare col non profit, è la fase negoziale. Dove va messa tutta la professionalità e vanno usate tutte le tecniche del profit: si negozia sempre, tanto, pressoché su tutto. Il che non vuol dire che si negozia sulla qualità, perché non c’è ragione di accettare un abbassamento qualitativo, che nel lungo termine può solo danneggiare.

E cos’ha imparato invece nel non profit?
Ho sperimentato la necessità a volte, specie quando si opera in Paesi complicati, di dovermi “costruire” il fornitore: quando ho avuto bisogno di forniture complesse, per le quali non c’erano sul posto fornitori in grado di supportarmi dal punto di vista tecnico, organizzativo o finanziario, ho dovuto ricercare il fornitore con le migliori potenzialità, poi organizzare un percorso pluriennale di crescita, supportandolo magari anche finanziariamente, per accompagnarlo fino ad arrivare a soddisfare le mie richieste. È impegnativo, ma alla fine del progetto si lascia in sostanza in eredità a quel Paese, soprattutto a beneficio delle organizzazioni non profit che vi operano, un fornitore di livello più elevato. Che costituisce un grande patrimonio.

Intervista per Right Hub a cura di Andrea Di Turi